(Institutlederdag 2023) Stor konference for institutledere fra hele landet skabte forum for fælles ideer og udvikling

Universitetsloven rummer store muligheder for at prøve nye tiltag af som institutleder på et af landets universiteter. Dagen bød på flere gode bud på hvordan.

Af: Kristoffer Frøkjær

Det summer. Institutledere er tilsyneladende mennesker fulde af ord. Det bliver klart, allerede da de mere end 80 institutledere fra hele landet har taget plads i Selskabets Gl. Mødesal i venten på, at dagens program skal begynde. Og dagen bliver da også fuld af meningsfulde ord og vidensdeling.

De er alle kommet til ledelseskonferencen arrangeret af Videnskabernes Selskab for at drøfte de komplekse udfordringer og muligheder i moderne universitetsledelse. Baggrunden for dagen er en institutlederundersøgelse fra foråret 2023, der bl.a. viste, at institutlederne er universiteternes krumtap og ikke bare en lus klemt mellem to negle. Men hvis de skal lykkes med deres rolle, kræver det bedre rammer for samarbejdet mellem ledelse og det videnskabelige personale. Spørgsmålet er hvordan.

– I dag er jeres dag, byder præsident Marie Louise Nosch velkommen. Vi har sat rammerne, men I kan præge den, og det håber vi, I vil gøre.

– For et af målene med i dag er også, at det her er starten på, at I kan mødes andre gange, supplerer generalsekretær Thomas Sinkjær.


Kollega eller leder eller begge?

– Mellemlederrollen er en af de mindst studerede og mest oversete roller i universitetsverdenen – og en af de vigtigste, lægger lektor Lise Degn fra Center for Forskningsanalyse ved Aarhus Universitet fra land i sit oplæg.

Men dilemmaet er klart.

Da mange institutledere rekrutteres blandt forskergruppen på instituttet, kan det være en svær overgang at gå fra at være kollega til at være leder. For hvordan skal man agere i den nye rolle?

Ifølge Lise Degn er løsningen nok ikke et enten kollega eller leder. Løsningen ligger snarere i et både-og.

Den pointe favner Andreas Roepstorff, der er tidligere institutleder og nu direktør for AIAS, Aarhus Universitet:

– Det er svært at gå fra VIP til TAP. Der er en tendens til at placere ens faglighed uden for døren, når man bliver institutleder. Men måske kan vi inddrage vores fagligheder som forskere og derigennem berige rummet.

– Måske er det ligefrem professionelt at være kollegial, slutter han sit oplæg.

Ikke, at det er nemt. Eller som Jakob Møller-Jensen, Institut for Biokemi og Molekylær Biologi på Syddansk Universitet, formulerer det i sit oplæg:

– Jeg fandt en mentor og lavede et netværk. Men efter 6 år som institutleder ved jeg stadig ikke altid helt, hvad jeg laver.

Der spores en åbenhed omkring udfordringer, som tilsyneladende finder genklang blandt tilhørerne i den efterfølgende debat:

– Det er svært at skabe legitimitet omkring sine beslutninger, når man går fra kollega til leder, som en i salen formulerer det.

– Det tager lang tid at gøre sig fortjent til, men det hjælper fx at sikre, alle føler sig hørt. Omvendt oplever jeg også en respekt fra de tidligere kollegaer for, at også de svære beslutninger skal tages, og det er mig, der gør det. Men det er en svær balance.


Eksperimenter med uddelegering, decentralisering og inddragelse

Næste session fokuserede på gode eksempler på, hvordan man netop kan sikre inddragelse. Ayo Wahlberg er institutleder på Institut for Antropologi, Københavns Universitet, hvor de sikrer medledelse ved at oprette et af de såkaldte forskerkollegier, der nu er obligatoriske på alle KU’s institutter.

– Det består af 4 ledere og 4 VIP’er, som sammen sætter retningen for instituttet. Men det indebærer også et rotationsprincip, der sikrer, at alle fastansatte inden for en overskuelig fremtid bliver medlem af ledelsen. Det giver nogle spændinger, men også en fælles ansvarlighed, forklarer Ayo Wahlberg.

Institut for Antropologi er et lille institut med 21 ansatte. Helt anderledes ser det ud på Institut for Kommunikation og Kultur ved Aarhus Universitet, med over 400 ansatte og 9 afdelinger, som Unni From repræsenterer:

– Jeg gik ind i jobbet med en intention om at skabe transparens. Det må jeg konstatere, har været meget svært at sikre. Vi har et demokratisk institutforum, hvor jeg forsøger at tale om værdier, altså fx hvem er det, vi gerne vil være. Den samme inddragelse, som Ayo talte om, finder jeg også helt nødvendig for at træffe kvalificerede beslutninger. Man skal være indstillet på at lytte meget og ikke nødvendigvis tro, man har alle svarene, fortæller hun.

Konferencens eftermiddagsprogram fortsatte med mindre gruppedrøftelser, hvor deltagerne blev delt op i grupper for at diskutere, hvad der er attraktivt ved at være institutleder, og hvordan denne stilling kan gøres mere attraktiv. De havde mulighed for at vælge mellem fem forskellige drøftelsesgrupper. Hver gruppe blev ledet af en tovholder og havde et kort oplæg som udgangspunkt for drøftelserne. Emnerne omfattede diversitet, forskningsretning, onboarding af nye institutledere, arbejdspladskultur og administrative byrder.

Og der var generelt stor tilfredshed blandt deltagerne, da dagens mange ord var ved at være sagt:

– Nogle gange er det rart at dele tips og tricks i institutlederskabet. Der virker til at være en taknemmelighed for, at der med dagen i dag er sat fokus på rollen som institutleder, forklarer Jacob Møller-Jensen.

Jeg håber, vi får etableret et netværk blandt danske institutledere, jeg fornemmer en stor interesse for det i dag.

Konferencen blev afrundet med en opsamling ved professor Thomas Sinkjær, der opfordrede deltagerne til at fortsætte dialogen om ledelse på akademiske institutioner og udveksle bedste praksis.